Plataform Revolution

Geoffrey G. Parker, Marshall W. Van Alstyne e Sangeet Paul Choudary

Já falamos muita das empresas exponenciais, que usam tecnologia para resolver os grandes problemas da humanidade nesta quarta revolução industrial. O Coronavirus talvez fique marcado para a história como o evento que marca o fim da Era Moderna e o início da Era Digital – onde os humanos começam a se transformar de homo-sapiens em homo-digitalis. Daqui há 50 ou 100 anos, o que vivemos neste ano de 2020 talvez seja um evento como a Colonização da América ou a Revolução Francesa.

Neste mundo altamente integrado, onde 90% das pessoas estarão conectadas à internet com seus smartphones, os negócios naturalmente se transformam. E o que há de mais moderno e inovador neste mundo digital são as Plataformas, ou ecossistemas de relacionamento. Os autores do livro, que são investigadores de Economia Digital do MIT, definem plataformas como infraestruturas abertas e participativas que permitem a criação de valor via a organização de interações e trocas entre pessoas, recursos e organizações. As Plataformas representam parte muito relevante do valor de mercado das empresas abertas. Todas as big tech atuam como plataforma: Apple, Google, Amazon, Microsoft e Facebook.

São empresas inteligentes (smart business) que conseguem mobilizar recursos e pessoas engajadas via comunidades compartilhadas e exponenciais. Como, por exemplo, o Airbnb, o Instagram, a Alibaba, além do Uber, do Youtube ou mesmo da Wikipedia. Nestas empresas, os estoques just-in-time são substituídos por estoques not-even-mine. Já cansamos de escutar que o Airbnb é a maior rede de hospedagens do mundo, sem ter nenhum quarto de hotel no seu balanço. Ou o Uber ser a maior empresa de transporte do mundo sem ter nenhum automóvel. Estas empresas geram seus resultados criando valor para todos os participantes de suas plataformas. No Uber, o passageiro e o motorista ganham. Qual o segredo? O que vale é sua capacidade de engajamento, de construção de ecossistemas relevantes.

“As finanças estão migrando de um foco na Criação de Valor ao Acionista e de um fluxo de caixa descontado dos ativos detidos pela empresa para uma criação de valor para os stakeholders e o papel das interações que ocorrem fora da empresa”

Neste modelo de negócios, o valor está na rede e na comunidade, onde cada um dos participantes ganha com as trocas e as interações (todo mundo ganha). A plataforma agrega valor permitindo a entrada sem fricção da maior quantidade possível de usuários, que obrigatoriamente se beneficiam desta rede. A plataforma ajuda com os filtros e a curadoria para facilitar o match (encontro) e a troca de unidades de valor entre as partes. A criação de valor se dá via recursos que a empresa não controla e não possui, o que lhe permite crescer e escalar de forma muito mais rápida.

Neste mundo, as economias de escala são muito importantes (assim como a exponencialidade – crescimento em escala exponencial), mas ao contrário do que víamos até o século passado, não se dá pelo lado da oferta (aumentar a produção, diminuindo o custo unitário), mas sim pela demanda. Quanto maior a rede, melhor para todo mundo. Nestes negócios, vemos o que os autores chamam de positive network effect (algo como efeito positivo de rede).

Ser uma Plataforma é um dos 8 princípios de inovação do Google. E não é para menos. Segundo os autores do livro, as plataformas representam a segunda fase de Disrupcao Digital da era moderna. Na primeira, o software estava engolindo os negócios estabelecidos (“the software are eating the world”) e novos negócios com canais digitais e cadeias produtivas mais eficientes acabaram com os negócios de tijolo tradicionais (“bricks and mortar”) ou de pipelines, como denominados pelos autores. Foi o que vimos com a Amazon versus as livrarias tradicionais. Ou o Netflix e a Blockbuster.

Agora, entramos na etapa onde “Plataforms are eaten the world”… Uma fase em que os consumidores não somente estão empoderados no momento de comprar produtos (têm mais informação sobre os produtos e as empresas e compartilham estes dados), mas também são protagonistas da transformação.  Isso faz com que a centralidade no cliente não seja somente um lindo discurso de marketing, mas algo essencial para atuar de forma efetiva com as plataformas. Se as empresas não agregarem valor verdadeiro aos consumidores (e eles perceberem isso), vão ficar fora do jogo.

Este modelo de negócios exige métricas de sucesso totalmente diferentes. Medir somente o retorno sobre o capital, a margem bruta, o fluxo de caixa ou o giro do estoque não são mais suficientes. Estas métricas medem com que eficiência o valor flui através de determinado processo (pipeline business). O foco está todo colocado no processo, em como um produto pode chegar ao consumidor de forma mais barata, rápida e massiva possível. As plataformas têm outra lógica. O importante é medir as taxas de interação de sucesso entre os participantes e os fatores que contribuem para elas.  O valor está na interação. E a chave é a sustentabilidade das repetições de interações.

Neste sentido, quantidade de usuários ou cadastros são métricas de vaidade e não servem para medir o sucesso das plataformas. Os autores sugerem alguns indicadores, dependendo do estágio de vida da plataforma:

Startups:

• Liquidez: uma plataforma tem boa liquidez quando atinge um número mínimo de produtores e consumidores e o percentual de interações bem-sucedidas é alto. Algumas medidas que indicam o nível de liquidez em determinado período: taxa de usuários ativos (total de usuários ativos / total de usuários), taxa de crescimento de usuários ativos (número de novos usuários ativos / total de usuários ativos) ou mesmo volume de vendas (interações bem-sucedidas).
• Matching Quaility: os usuários querem encontrar o que procuram, no menor tempo possível. O algoritmo de IA (Inteligência Artificial) do Google ou da Amazon que completa a sua palavra ou frase pela relevância são exemplo disso. Que ótimo digitar somente “the fish” e o buscador já trazer “the fish that ate the wale” (o livro que ainda não li, mas acabei de procurar na Amazon e que conta a história do empreendedor americano do final do século XIX que ficou milionário vendendo bananas que plantava na América Central). A qualidade do matching, aumenta a quantidade de interações dos usuários. Uma forma objetiva de medir esta qualidade pode ser por exemplo, uma taxa de conversão de vendas – uma porcentagem de leads que termina em interação.
• Confiança: indicadores de confiança podem ser por exemplo as avaliações de compradores e vendedores que vemos no Uber, no Airbnb ou na Amazon. Os usuários que se comportam mal acabam excluídos das plataformas. Outros itens como boas fotos no site ou mesmo uma pequena degustação do produto podem ajudar em gerar confiança nos usuários.

Fase de Crescimento (Growth):

              O sucesso do ecossistema depende da quantidade e qualidade de interações entre produtores (ou vendedores) e consumidores (ou compradores). Neste caso, os autores sugerem métricas objetivas de sucesso e engajamento das duas partes envolvidas nas plataformas:

• Produtores: por exemplo, participações dos produtores (atualizações de suas listas ou produtos), quantidade de listas criadas ou de SKUs (Sotck Keeping Unit, ou simplesmente, produtos disponíveis) e volume de vendas. Ou ainda, medir o volume de falhas nas interações (produtos não encontrados, devoluções, etc).
• Consumidores: frequência de consumo, quantidade de buscas e taxas de conversão. Todos estes dados são importantes para medir o LTV (Long Time Value) de cada consumidor. Ou seja, qual será o valor agregado (em consumo, interações, etc) de um consumidor ao longo de sua vida como cliente da plataforma.

Maturidade:

              Para manter-se atual, agregando valor e ainda com bons níveis de crescimento, as plataformas precisam ser capazes de inovar. Muitas vezes esta inovação vem com a incorporação de serviços de terceiros à plataforma, com novas funcionalidades e serviços agregados aos participantes.

Buscar as métricas adequadas em cada etapa do desenvolvimento dos ecossistemas é um grande desafio. Como em todos os sistemas de metas e medições, temos que tomar cuidado para não se perder na quantidade de indicadores e acabar perdendo a orientação do que é importante. O que mais importa é sempre medir o que faz com os clientes amem e usem determinados produtos. “O relacionamento da empresa com os clientes é a única e última fonte de valor para os negócios”.

“No mundo das plataformas, competição passa a ser menos importante que cooperação e cocriação. O controle dos relacionamentos é mais importante que o controle dos recursos”

No final do dia, as plataformas deram as pessoas as ferramentas para se conectarem e criar valor para elas mesmas e suas comunidades. Estas tecnologias estão disponíveis para uma quantidade cada vez maior de pessoas. E nós também somos parte destas comunidades. O grande desafio é inserir todo mundo…  

Talvez a resposta esteja em unir um Modelo de Negócios como as Plataformas, com o DNA das empresas B (empresas de Triplo Impacto – Social, Ambiental e Econômico), que, além de forte governança (o G, da sigla ESG – fundamental para o surgimento e gestão de plataformas) têm propósito para inserir todos os stakeholders com um objetivo comum. Bem-vindo à Revolução das Plataforma e ao mundo das empresas do Século XXI.

“O propósito de todos estes construtos humanos devem ser a liberação do potencial individual de cada um para a construção de uma sociedade onde todos tenham a oportunidade de viver uma vida rica, completa, criativa e abundante”.

Aquelas passagens e notas que valem a pena:

“Isso leva a uma nova forma de crescimento. Quando múltiplos produtos e serviços se conectam e interagem usando dados, … produzindo novas formas de valor e encorajando usuários em mais interação. ”

“Empresas como de pipeline tradicionais a Nike faziam integração vertical de seus fornecedores e distribuidores” Ou como

“Se a empresa consegue, ao mesmo tempo, usar informação ou comunidade para agregar valor ao que vende, neste caso haverá potencial para criar uma plataforma viável.”

“Os inovadores que esperam criar as maiores plataformas do futuro precisam focar nas core intercatcions nos Market places conquistados, e analisar as barreiras que os limitam”.

Core Interactions: ∑ Participantes + Unidade de Valor + Filtro

Características:

• Entrada sem Fricção
• Curadoria: que aumentam as chances de Match
• Ecosistema de Usuários (compradores e vendedores)

Funções:

• “Pull Strategy”: gerar fluxo para a plataforma – compradores e vendedores, atrair clientes
• Facilitar integrações
• Permitir Match (troca de Unidade de Valor)
• Marketing Digital:
• Medir: Compromisso do Usuário e Usuários Ativos, e não login e aquisição de usuários

“Os usuários ganhavam us$ 10 quando se cadastravam e us$ 10 por cada recomendação de novo usuário. Com um custo de aquisição de us$ 20 por usuário o Pay Pal conseguiu um crescimento exponencial de usuários. Conseguiu um crescimento de 70% por dia, chegando a 100 milhões de usuários. – em três meses o Pay Pal passou de 100 mil a 1 milhão de usuários.”

“Mas no mundo das plataformas, o crescimento rápido, escalável e sustentável de usuários é mais frequentemente alcançado através de um empurrãozinho (pull processes).”

“Se você é um gestor de plataforma esperando alcançar o mesmo nível de crescimento viral do Instagram, Airbnb e OpenTable, você vai precisar de regras e ferramentas para iniciar o ciclo. Sua meta é desenhar um ecossistema onde vendedores queiram transferir unidades de valor através de uma rede externa (comunidade) para um grande número de compradores, que passam a ser usuários da plataforma. ”

“… os dados deveriam permitir à plataforma encontrar matchs poderosos entre consumidores e produtores”.

“O Efeito de Rede (Network Effects) deixa a plataforma atrativa para criar loopings de feedbacks auto-reforcavel que faz com que a base de usuários cresça, frequentemente com um pequeno esforço do criador a plataforma”.

“….Como estes exemplos ilustram, os prestadores de serviço das plataformas que queiram capturar e monetizar interações devem criar ferramentas e serviços que beneficiem ambas partes removendo a fricção, mitigando riscos e principalmente, facilitando as interações.”

“Quando uma plataforma é patrocinada e, portanto, detida por um determinado números de empresas, as decisões chave devem ser aprovadas por um comitê de acionistas com diferentes metas e preferencias, o que acaba sendo um sistema mais ineficiente. ”

“Uma API (Aplicação Programada de Interface) é um determinado set de rotinas, protocolos e ferramentas para integrar programas de fora da organização com a infraestrutura de determinadas plataformas de forma simples.”

Curadoria:

• Screeming: decide quem entra (ou vê) e o que
• Feedback: encoraja o comportamento desejado, por exemplo, a reputação (ver economia comportamental)

“Muitos gestores de plataforma definem princípios de governança que favorecem mais a eles do que os usuários. Enquanto as plataformas que mais respeitam os seus usuários, mais pode esperar deles – entregando os benefícios esperados para todos. ”

“Ter o nome de uma pessoa e seu email em um cadastro não significa sucesso para uma plataforma. O que importa é atividade”.

“Métricas para negócios tradicionais (pipeline) são desenhadas para otimizar a eficiência de um ponto a outro do processo. ”

“Métricas de plataformas precisam medir a taxa de interações de sucesso e quais fatores contribuem para isso”.

“A grande meta dos gerentes das plataformas é a criação de valor para todos os participantes da comunidade”.